Стратегічне управління

Останнім часом у сучасній бізнес-літературі та у наукових дослідженнях з питань стратегічного управління акценти зміщуються з питань власне розробки стратегічних планів компаній до питань їх успішної реалізації. У цьому руслі хочу звернути Вашу увагу, шановні читачі, на статтю з HBR за червень цього року: The secrets to successful strategy execution (також доступна тут).

На основі результатів власних емпіричних досліджень автори виявили чотири базових "будівельних блоки", які мають застосовуватись топ-менеджментом для успішної реалізації бізнес-стратегії компанії:

1) визначення прав на прийняття рішення;

2) управління потоками інформації;

3) узгодження факторів мотивації;

4) зміна організаційної структури.

При цьому автори доводять, що перші два напрями роботи значно важливіші за два останні (хоча у сфері реалізації стратегії більша частина уваги менеджменту зазвичай прикута саме до організаційної структури та мотивації виконавців).

Взагалі, я дуже раджу прочитати статтю повністю - в ній міститься низка цінних практичних порад щодо того, як примусити компанію перетворити стратегію у життя.

Закінчилася моя відпустка та чергова MBA-сесія - і я знову повернувся до роботи та до блогу :-).

Перш за все хотів би звернути увагу на статтю Віктра Оксенюка "Бренд в стилі ЗАГ, або Шлях радикальної диференціації", за книгою Марті Ньюмейра "Заг" (Marty Neumeіer, ZAG). В принципі, у статті немає нічого радикально нового - знову підкреслюється необхідність диференціації. Проте стаття простими словами розказує про складні речі - можливо, завдяки їй ще кілька керівників українських компаній зрозуміють, що означає глобальна конкуренція та яким чином можна перемогти китайських виробників.

Крім того, я знайшов дуже цікаву тезу про лояльність, що змусила мене задуматись:

"...краще не забувати, що бренд живе в головах споживачів. Треба дати їм його відчути, прожити. Тому важливо визначити, як бренд буде перетинатися зі споживачем, і спланувати шлях клієнта від ознайомлення до лояльності. Адже лояльні покупці - це золота жила для компанії. За статистикою, 50% покупців готові переплачувати 20-25% за улюблений бренд, і лише після більшого підвищення ціни будуть звертати увагу на альтернативи. У деяких категоріях ріст на 5% лояльних покупців приводить до росту 95% прибутків.

Тому компанії із всіх сил борються за лояльність споживачів. Але лише деякі фірми роблять це ефективно. Причина в тому, що більшість програм лояльності ґрунтуються на дисконтах. Це приводить до того, що люди купують товар лише на розпродажах, а дійсно лояльні клієнти не переплачують тих 20-25% за бренд. У підсумку, маржа компанії знижується, і не вистачає грошей для якісного обслуговування клієнта.

Лояльність не можна купити - її можна лише заробити. Вона починається тоді, коли компанії стають лояльними до покупців."

У замітці "Віртуальне навчання: тенденції майбутнього" розглядається сучасна технологія бізнес-навчання: комп'ютерна симуляція. Автор порівнює бізнес-симулятори із класичним підходом до бізнес-навчання - аналізом кейсів - та робить висновок: у сучасній бізнес-школі комп'ютерні симулятори мають іти "у ногу" із кейсами - саме таким чином можна досягти оптимуму.

До речі, на цьому тижні стартує GMC-2008, і я вперше братиму у ньому участь (від імені мого інституту, в якому я здобуваю MBA), причому у якості капітана команди. Ніяк не можу дочекатися початку...

 У статті під назвою «Десята «Пі» розглядаються нові ідеї, що позиціонуються гуру маркетингу як основні зміни 2008 року.

 В принципі, із більшістю тез статті я не тільки згоден, але і щодня стикаюся. Але все одно було цікаво почитати. Все ж таки час іде, і початкові ідеї патріархів сучасного менеджменту та маркетингу (того ж Портера та Котлера) вимагають адаптації під сучасні умови.

Сьогодні я хочу розповісти про простий проте ефективний підхід до графічного аналізу стратегічної позиції компанії, викладений у листопадовому HBR за минулий (2007) рік.
Автори статті - Joel E. Urbany and James H. Davis, у електронноу вигляді зі статтею можна ознайомитися тут:

Наглядний малюнок, що зображує стратегічну позицію компанії, може бути легко представлений у вигляді трьох кіл:

По цьому малюнку можна легко побачити, в чому наша точка диференціації (A), точка диференціації конкурентів (C),  базові вимоги, які задовольняються нами та конкурентами одночасно (B), «блакитний океан» незадоволених потреб наших споживачів (E). Також чітко видно все те, що не потрібне ринку, проте все одно надається нами та нашими конкурентами (F, D та G) – ось вам і напрямки зниження витрат.

Єдина проблема практичного застосування такої красивої моделі – а як же саме можна зобразити цінності (що потребують споживачі або що пропонує компанія) у вигляді кола? Як саме їх можна виявити (особливо враховуючи те, що прості опитування споживачів та фокус-групи не можуть точно вказати, а що ж саме хочуть споживачі, що підштовхує їх до купівлі).

Напевне, саме у цьому і полягає ноу-хау, на застосуванні якого заробляють автори статті у своїх консалтингових чи навчальних проектах.

 Головна теза, якою я підсумував би всю статтю: CSO – це «батько» стратегічного розвитку компанії: від приймає активну участь як у створенні, так і у реалізації стратегії компанії. При цьому CSO – не CEO, він не має прямого впливу на більшість працівників, від результатів роботи яких залежить успіх стратегії. CSO має впливати на всі процеси опосередковано: шляхом порад, домовленостей, формалізації процесів та завдяки своєму авторитету у компанії.

Власне, саме цим я зараз і займаюся.

 Тези, що мені сподобалися:

«Суть эффективного прогнозирования состоит в том, чтобы набросать прогноз в общем виде как можно быстрее, а затем очень тщательно и регулярно приближать его к реальности, учитывая происходящие изменения. Другими словами, возьми свой вчерашний прогноз, посмотри, в чем ты был не прав, и исправь ошибки. Чем чаще проводится такая сверка с реальностью, тем точнее аппроксимация» 

«Наши ожидания носят линейный характер, но технологические изменения развиваются по S-образной кривой. Путь от изобретения до момента, когда технология завладевает миром, занимает обычно много лет. Мы же склонны ожидать, что новые технологии перейдут в стадию массового применения гораздо быстрее, и поэтому неизбежно переоцениваем краткосрочное и недооцениваем долгосрочное влияние инноваций. Сами изобретатели редко имеют полное представление о том, в каких сферах применима их идея. Поэтому требуется время, чтобы изобретение возникло и проявило свои свойства на самых разнообразных рынках. Когда в 1980-х появились первые персональные компьютеры, было трудно предположить, что через 20 лет они начнут широкую экспансию в бытовом секторе и чуть ли ни в каждом доме станут использоваться преимущественно для игр и переписки. Нелинейность развития инноваций следует особенно учитывать на начальной стадии внедрения.» 

А взагалі раджу продивитися статтю повністю – вона невелика, і в ній є ще багато цінного.

Яким чином невелика компанія може успішно конкурувати у нашому глобальному світі із транснаціональними гігантами? У даній статті дається кілька корисних порад.

Стаття мене зацікавила ще і тому, що останні кілька днів  під час дороги на роботу я слухаю аудіоверсію класичної книги Blue Ocean Strategy, і бачу, що зміст цих двох робіт багато у чому перетинається.

І тут з’являється питання: а наскільки важливо для невеликої компанії створити свій блакитний океан? І чи можливо це взагалі? Яка ринкова потужність потрібна для зміни границь своєї галузі?

Знайшов цікаву статтю, в якій викладено погляд на проблему впровадження технологій бюджетування на вітчизняних підприємствах. Також автор наводить ідеї, що даються нам кібернетикою, для успішного впровадження технології бюджетування у життя реальної компанії.

Мені стаття сподобалася: по-перше, оскільки перша моя освіта була пов’язаною із технічними системами управління, і кібернетика для мене – не просто ще один науковий термін; по-друге, кібернетичні підходи (щодо зменшення складності систем) цілком успішно можна застосовувати не лише в процесі бюджетування, а і у процесі стратегічного управління.

  Мав на цих вихідних кілька вільних годин – витратив їх на читання «класики» від Нортона та Каплана:

  В принципі, книга залишила суперечливі враження. З одного боку, багато прикладів, відчувається значний досвід авторів у тому, про що вони пишуть. З іншого – якось надто поверхнево, без конкретики та деталей, багато потрібних тем не розкрито.
Тим не менше, книга – must read для кожного, хто прагне застосовувати ССП на практиці.
  Аспект, який був цікавий особисто мені – це те, що книга описує не лише технічні питання застосування ССП, а і розповідає про те, як базові підходи до стратегічного планування знаходять свої відображення у ССП. Приклад: завдяки книзі я чітко усвідомив, як вибір базової стратегічної концепції компанії впливає на побудову стратегічної карти:
 1) орієнтація на конкурентне позиціювання (виділення цільових сегментів та орієнтація на найкраще задоволення потреб споживачів на них) вимагає перш за все проробки перспективи «Клієнти», а потім вже – «Процеси», що мають адаптуватися до «Клієнтів» (на основі вибору найцікавіших для нас сегментів та визначенні потреб споживачів на них, ми отримуємо напрямок покращення бізнес-процесів);
 2) орієнтація на ключові компетенції вимагає пріоритетної проробки перспективи «Процеси», а вже потім – «Клієнти» (на основі аналізу того, що ми можемо робити краще за конкурентів (кращі бізнес-процеси), ми підбираємо цільові сегменти).